Dr.-Ing. Bernhard Kahl / CEO

Herr Dr. Kahl, in Branchenkreisen kennt jeder LAPP Insulators. Für all jene, die sich nicht in dieser Branche bewegen, können Sie vielleicht einen kurzen Überblick über LAPP Insulators geben und das Unternehmen in wenigen Sätzen vorstellen?

Unser Name ist eigentlich Programm. LAPP ist der Familienname des ursprünglichen Firmengründers in den USA. Und der Zusatz „Insulators“ beschreibt unser Hauptgeschäft: Isolatoren für Hochspannungsanlagen. Als solches ist das Unternehmen schon seit über 100 Jahren aktiv. Je nachdem, welche der vielen Wurzeln, die wir haben, man betrachtet: Wir sind ein Unternehmen, das über die Jahre aus mehreren Teilunternehmen – zum Teil durch Akquisitionen und Joint Ventures – hervorgegangen ist. Insofern sind wir auch ein Multi-Kulti-Betrieb. Aber noch mal: Isolatoren sind eben das, wovon wir leben, was wir machen. Das heißt: Wir produzieren Hochspannungsisolatoren, unter anderem für die Energieversorgung oder für Schaltanlagen. Diese Produkte kommen aus unserem Hause und damit haben wir eigentlich ein ganz klar umrissenes Kerngeschäft.

Werfen wir mal einen Blick auf Ihren dynamischsten Geschäftsbereich: LAPP LIKE. Der spielt eine ganz zentrale Rolle. Dazu haben Sie mit der Marke LAPP LIKE Ihre R & D-Kompetenzen gebündelt. Gestatten Sie uns doch mal einen Blick hinter die Kulissen. Welche Bedeutung hat diese Marke für LAPP wirklich?

Wir gehen davon aus, dass LIKE weiter wachsen wird. Wir waren schon immer ein technologiegetriebenes Unternehmen. In der Vergangenheit war es so, dass wir auch auf Kundenseite immer viele Techniker als Ansprechpartner hatten. Sie haben die Produkte, das Material, die Hintergründe verstanden. Mit denen war man einfach auf einer Wellenlänge. Und man hat sehr viel vom Kunden selbst mitgenommen. Es war ein Geben und Nehmen. Auch in der Entwicklung.

Heute ist Energieversorgung anders als sie vor einigen Jahren noch war. Die Unternehmen haben sich sehr stark geändert. Wir haben deshalb erkannt, dass man hier vielleicht aus Sicht des Lieferanten etwas mehr machen kann. Das, was man früher nebenbei gemacht hat und über das Produkt mit verkauft hat – nämlich die Forschung –, wurde schließlich zum Produkt. Und wenn man das richtig machen will, dann muss man es auch organisatorisch auf ein stabiles Fundament stellen. Und zwar mit einer Marke.

Deshalb haben wir in der kreativen Diskussion mit OPUS die Marke LIKE positioniert. Für uns beschreibt LIKE „LAPP, Insulators, Knowledge, und Engineering“. Die Marke erklärt im Grunde das, was wir heute machen.

Wie wichtig ist strategisches Marketing im Business-to-Business Segment?

In unserem Geschäft kann man nicht auf Emotionen bauen. Die Funktion, die Leistung des Produktes muss letztendlich rüberkommen. Das normale Geschäft läuft in vielen Fällen über Ausschreibungen. Daran beteiligt man sich. Man muss als Lieferant registriert sein und: Man muss bekannt sein. Und hier kommt jetzt meiner Ansicht nach das Marketing ins Spiel. Denn natürlich ist es bei diesen Ausschreibungen wichtig, wie man auftritt, wie man sich darstellt. Das gibt Plus- oder, im schlimmsten Fall, Minuspunkte. Jene Leistung zu positionieren, die über die reine Liefeung von Produkten hinausgeht, da wird der Auftritt richtig wichtig. Hier wollen wir uns auch zukünftig vom Wettbewerb abheben. Ich komme wieder auf das Thema LIKE zurück. Das sind ja nicht nur Produkte, die wir dort herstellen, sondern auch Dienstleistungen, die wir als Technologiepartner anbieten. Das ist ein neuer Markt.

Hier muss man anders vorgehen. Hier kann teilweise sogar selbst Nachfrage generiert werden. In unserem Stammgeschäft ist das dagegen unmöglich. Wenn ich aber in die reine Ingenieursleistung hineingehe, kann ich natürlich sagen, ja, hier bieten wir eine Dienstleistung an, die in eurem Entscheidungs- und Findungsprozess vielleicht hilfreich sein könnte, vielleicht auch nicht. Aber ich muss da mit einem ganz anderen Anspruch rangehen, mit einer anderen Kennzeichnung, mit einer ganz anderen Kommunikation, mit anderen Aktivitäten. Und das wollen wir auch weiter ausbauen. Natürlich muss man auch hier im Hinterkopf behalten, dass sich die Investitionszyklen bei uns über Jahre erstrecken und nicht in Monaten betrachtet werden. Gegenbeispiel IT: Da wird in anderen Geschwindigkeiten gedacht als in unserer Old-Fashioned-Branche.

Stichwort OPUS. Wie würden Sie Ihre Situation oder die Situation der Marke LAPP beschreiben, bevor OPUS hier angetreten ist?

Die Marke an sich war in der Branche bekannt. LAPP ist ja eine amerikanische Firma. Und LAPP Insulators hat in den USA über Jahre eine extrem starke Position aufgebaut. Sie war quasi das Synonym für einen Isolator. Man hat keinen Isolator gekauft, sondern gesagt: „Let’s buy a LAPP.“ Das ist wie beim Tempo-Taschentuch. Leider hat LAPP Insulators heute dieses Standing etwas verloren. In Europa gibt es LAPP Insulators ja erst seit 2001. Vorher gab es hier mehrere Firmen, die Stück für Stück zusammengesetzt worden sind.

Da mussten wir damals Aufbauarbeit leisten, weil LAPP Insulators als Unternehmen, als Name, als Marke in Europa nicht so bekannt war, die Einzelunternehmen und -standorte mit ihren Produkten aber schon. RODURFLEX® war beispielsweise ein sehr populäres Markenprodukt.

Welche nächsten Schritte wurden dann eingeleitet?

Wir haben uns zu einem Workshop am Hamburger Flughafen getroffen. Zusammen mit zehn meiner engsten Mitarbeiter wurde ein Fahrplan entwickelt, der festlegte, wie es weitergehen sollte. Dabei wurden Chancen und Risiken ausgelotet. Letztlich erfüllte der Workshop auch die wichtige Funktion, die Bereitschaft bei den Mitarbeitern zu festigen, die neuen Prozesse auch mitzutragen. Bei dieser wirklich gelungenen Auftaktveranstaltung legten wir dann fest, welche Maßnahmen wir in unserer Branche eigentlich benötigen. Nachdem wir das Grobkonzept aufgestellt hatten, fanden regelmäßig immer wieder Treffen statt. Bei diesen Terminen konnten wir Informationen und Ergebnisse abgleichen und die Marketing- und Vertriebsaktivitäten weiterentwickeln. Das war und ist immer noch mit viel Arbeit verbunden, die sich meiner Meinung nach aber auch auszahlt.

Wieso haben Sie sich für den externen Berater OPUS entschieden?

Ich denke, es ist uns schon ganz gut gelungen, die Marke LAPP auch in Europa entsprechend zu platzieren. Wir waren nicht komplett unzufrieden. Allerdings sind es eben zwei Themen, die uns letztendlich dazu geführt haben, eine externe Unterstützung zu suchen. Zum einen muss man sich von Zeit zu Zeit neu erfinden. Da spielt auch die Außendarstellung eine große Rolle.

Wir sind Techniker. Da hat man nicht diese Art der Kreativität wie sie OPUS hat. Ich fand es immer wieder bewundernswert, inwieweit man sich selbst einschränkt und versucht, möglichst geradlinig und strukturiert zu arbeiten. Und dann zeigen einem Ihre kreativen Köpfe einen Umweg. Diese Perspektiven oder Herangehensweisen, Dinge anders zu sehen, haben zu ganz tollen Lösungen geführt. Das ist auch in dieser Zusammenarbeit für uns eine andere Welt. Das geht Ihnen wahrscheinlich genauso.

Der andere wichtige Punkt: Die Zusammen-führung mit den USA. Da brauchen wir externe Hilfe. Die Klammerfunktion, die Darstellung als ein Unternehmen, dazu LIKE – uns war klar: Das musste man ganz anders auf-ziehen. Dass es da Handlungsbedarf gibt, war auch aus Sicht der USA klar. Denn die Position, dass LAPP Insulators überall wahrgenommen wird, die ist doch ein bisschen verschlissen. Vor allem der Unterbau und was um LAPP herum ist, da existierten klare Defizite. Mit OPUS haben wir die nach und nach kompensiert und LAPP ein neues Profil gegeben.

Konnte OPUS Marketing einen Zusatznutzen generieren?

Dieser Nutzen zeigte sich deutlich in der Erarbeitung und Umsetzung einer neuen Unternehmensstruktur. Dies beinhaltete die Neuentwicklung einer Organisations- und Vertriebsstruktur, eines Organigramms sowie die Überarbeitung der Stellenbeschreibungen. Im Unternehmen hat sich dank der neuen Impulse vor allem die Arbeitsweise verändert. Sie ist nun wesentlich strukturierter und effektiver geworden. Der für uns überraschende Mehrwert, den wir aus dem Förderprojekt gewinnen konnten, ist eine neue Basis für die Vertriebsarbeit, wie z. B. der neue Vertriebsansatz für Medizintechnik. Dadurch werden unsere Kompetenzen nun unter anderem mittels Printmaßnahmen und Web an die Zielgruppe kommuniziert.

Wie beurteilen Sie die Zusammenarbeit mit OPUS?

Das Feedback, das ich auch aus dem Team erhalten habe, ist, dass es Spaß gemacht hat. Das ist, glaube ich, ein wichtiger Punkt. Denn mit Spaß kommt auch die Motivation. Wir wissen alle: Das kann auch anders ausgehen. Sie kennen das vielleicht auch aus anderen Projekten, die von der Geschäftsführung aufgesetzt werden und die Mannschaft sagt: Brauchen wir nicht. Dann kann so etwas nicht erfolgreich sein.

In so einem Projekt muss eine gewisse Gruppendynamik entstehen. Herr Zembsch war auf unserer Seite in dieser Hinsicht sehr aktiv. Und auch von Ihrer Seite kam entsprechender Input. Das Teambuilding war schließlich einfach da, man hat sich gegenseitig verstanden und Dinge wurden und werden weiterentwickelt. Insofern kann ich eigentlich nur ein positives Fazit aus der Zusammenarbeit mit OPUS ziehen.

Was erwarten Sie sich für die weitere Zusammenarbeit mit OPUS Marketing?

Ich wünsche mir, dass wir mit OPUS Marketing auch in Zukunft einen Partner an unserer Seite haben, mit dem wir die Entwicklungen in unserem Unternehmen konstruktiv dis­kutieren können. Ich möchte einen anhaltenden Prozess in Gang halten, bei dem immer wieder hinterfragt wird, ob wir den richtigen Kurs eingeschlagen haben oder ob wir in eine andere Richtung weitergehen sollten. OPUS nimmt uns als kleines Unternehmen ernst und ver­steht unsere Probleme. Deshalb werden wir auch in Zukunft erfolgreich zusammen an einer wirkungsvollen Marketingstrategie für europcoating weiterarbeiten.

Wie sind Sie eigentlich auf OPUS gekommen?

Die Empfehlung kam aus dem Team. Wir hatten in der Vergangenheit mit verschiedenen Partnern zusammengearbeitet, aber eher punktuell. Uns war schnell klar: Die Partner, die wir teilweise hatten, sind nicht unbedingt die optimale Lösung. Das ist jetzt keinesfalls abwertend gemeint. Die haben einen tollen Job gemacht. Aber für uns war klar, dass man eine Organisation braucht, die mehr macht als zum Beispiel nur Webdesign, die mehr macht als nur Marketingberatung. Wir haben einen Dienstleister gesucht, der ein Gesamtpaket, der 360-Grad-Marketing anbietet. Wir hatten uns dann auch zwei, drei Firmen angeschaut.

Für OPUS sprach einerseits die räumlich Nähe zwischen Bayreuth und Wunsiedel. Und nach den ersten Gesprächen ist die Entscheidung gereift: Okay, wir machen das Projekt mit OPUS. Den Ausschlag für OPUS ergab schließlich der Mix aus den handelnden Personen, den Konzepten, die vorgelegt wurden, und, dass es zwischenmenschlich funktioniert. An eine kleine Diskussion erinnere ich mich. Aufgrund des für uns so wichtigen internationalen Anspruchs hatten wir die Befürchtung, dass OPUS als deutsches Unternehmen zu deutsch sei. Im Nachhinein haben sich diese Befürchtungen als falsch herausgestellt. Im Gegenteil, auch auf der internationalen Ebene hat die Zusammenarbeit sehr gut funktioniert. OPUS ist ein zuverlässiger Dienstleister, der uns auch in einem Business-to-Business-Geschäft eine sehr gute Hilfestellung gegeben hat.

Gab es auch ein strategisches Ziel?

Die Zusammenführung des Unternehmens und die Frage der Darstellung. Stichwort „ein LAPP“ oder „One Family“ wie man so schön sagt. Das hat sehr gut funktioniert. In diesem Zusammenhang haben wir auch unser Marketing und den Vertrieb zusammengefasst. Dazu wurde gerade ein einheitliches CRM-System eingeführt, zu dem es ja auch mit OPUS Gespräche gab. Der Input, den wir da von Ihrer Seite erhalten haben, war sehr wertvoll und hat uns auf jeden Fall weiter geholfen. Als Zwischenfazit möchte ich eigentlich sagen: Ziel erreicht, Meilensteine erfüllt. Was noch offen ist, ist wirklich die finale Ent-scheidung, wie man jetzt in die zweite und dritte Stufe weitergeht. Mit dem Abschluss des CRM-Projekts werden wir uns dann neue Themen vornehmen.

Herr Dr. Kahl, wir danken Ihnen für das Gespräch.